GİRİŞ
Örgütsel değişme, örgütün çeşitli alt sistemlerinde ve bu arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliği ifade eder. Günümüzde işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılan örgütsel değişme tekniklerinden ikisi değişim mühendisliği (reengineering) ve küçülme (downsizing)dir. Değişim mühendisliği, küçülme, kademe azaltma, yalın organizasyon gibi kavramlar işletmelerin daha esnek hale gelmeleri ve sonuçta rekabet güçlerini artırmalarıyla sonuçlanmaktadır. Diğer taraftan toplumsal düzeyde bakıldığında, bu gibi uygulamaların personel sayısını azaltarak işsizlik sorununa yol açtıkları görülmektedir.
Bu çalışmanın amacı örgütsel değişme tekniklerinden değişim mühendisliği ve örgütsel küçülmeyi incelemek ve insancıl boyutuyla birlikte ortaya çıkardığı sonuçları irdelemektir.





















1.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Değişim mühendisliği, var olanı tamir etmek ya da aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Mevcut sisteme eğreti yamalar ekleyip biraz daha iyi çalışmasını sağlamak da demek değildir. Değişim mühendisliği, uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp, şirketin ürününün ya da hizmetinin yaratılması ve müşteriye değer sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Değişim mühendisliği şu soruyla başlar: ‘ Elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl bir şey yapardım?’ Bir şirkette değişim mühendisliğini uygulamak eski sistemleri çöpe atıp en baştan başlamak anlamına gelir. En başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını keşfetmeyi gerektirir.
1.1.Değişim Mühendisliğinin Tanımı
‘Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli per-formans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır." Bu tanım, dört anahtar sözcük içermektedir’.
ABD İşletmeciler Birliği olan AMACOM'un 1994’de yayınladığı ve Manganelli ve Klein‘ın hazırladığı "Reengineering El Kitabı"nda ise tanım şöyledir:
Bir örgütteki iş akışlarını ve üretkenliği optimize etmek için stratejik ve katma değer yaratan süreçler ile bunları destekleyen sistem, politika ve örgütsel yapıların hızlı ve radikal yeniden tasarımı.
Birinci tanımda dört tane anahtar sözcük vardır: Temel, radikal, çarpıcı ve süreç.
İlk anahtar sözcüğümüz "temel". Değişim mühendisliğinde işadamları, şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak durumundalar: Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Çoğunlukla da bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.
Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur; dahası, değişim mühendisliğini uygulayan şirketler çoğu sürecin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklı
olmalıdırlar. "Müşterilerin kredilerinin kontrolü işini daha etkin bir şekilde nasıl yapabiliriz?" diye sormak, müşterilerin kredilerinin kontrol edilmesi gerektiğini varsaymak anlamına gelir. Çoğu durumda, kontrol maliyeti geri dönmeyen alacaklardan kaynaklanan zararlardan daha fazladır. Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
Tanımdaki ikinci anahtar sözcük, Latince'de kök anlamına gelen "radix" sözcüğünden türetilmiş olan "radikal'dir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir: Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde, radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir. Değişim mühendisliği işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesi değil.
Üçüncü anahtar sözcüğümüz çarpıcı. Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden % 10 oranında geriyse, maliyeti % 10 oranında yüksekse, kalitesinde % 10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda % 10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanlarını teşvik etmek ya da aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o % 10 oranındaki gerilikten kurtarabilir. Değişim mühendisliği ancak büyük bir patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirme bazı ayarlamalar yapılmasını gerektirir; çarpıcı geliştirmede ise eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur.
Üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğunu görülmektedir. Birincisi, başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir seçeneği yok. Bir şirketin gi-derleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanında olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşterilere bayrak açtıracak kadar kötüyse, ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisliğine gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir. 1980'li yılların başlarındaki haliyle Ford Motor Company bu tür şirketlere gayet iyi bir örnektir.
İkincisi, başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri, yaklaşan belayı fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler. Bunlara örnek olarak, 1980'lerin ikinci yarısındaki haliyle Aetna Life & Casualtv gösterilebilir. O an için mali sonuçlar tatmin edici görünebilir, ama ufukta yeni rakipler, müşterilerin isteklerinin veya özelliklerinin değişmesi, değişmiş bir ekonomik ortam veya mevzuat gibi şirketin başarısını temelden sarsabilecek fırtına bulutları toplanmaktadır. Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.
Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır. Bunların ne bulundukları anda ne de ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Bu şirketlere örnek olarak, Hallmark ve Wal-Mart gösterilebilir. Üçüncü kategorideki şirketler değişim mühendisliğini, rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak görürler. Performanslarını arttırarak, rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi ve kendileri dışında kalanlar için hayatı zorlaştırmayı amaçlarlar. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken değişim mühendisliğine başvurmak oldukça zordur. Oyunu zaten kazanıyorsanız, kuralları neden yeniden yazasınız ki? Başarılı bir şirketi belirleyen özelliğin, uzun süredir başarıyı sağlayan şeyleri silip atabilmesi olduğunu belirtmiştik. Gerçekten iyi olan bir şirket, o anki performansıyla asla yetinmez; uzun bir süre boyunca iyi sonuçlar vermiş olan uygulamaları, daha iyisini yaratabilmek amacıyla hiç duraksamadan bir yana atabilir.
Bazen, bu üç tür şirket arasıdaki ayrımı şöyle açıklayabiliriz: Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu, bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler: "Durup diğerlerinin çarpa-cağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!"
Tanımdaki dördüncü anahtar sözcük süreçtir. Tanımımızın en önemli sözcüğü olmasına karşın, şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük budur. İşadamlarının çoğu "süreç-odaklı" olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değildir.
İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Örnek olarak siparişi ele alalım. Bu süreçte girdi olarak sipariş alınıyor ve sonuçta, sipariş edilen mallar teslim ediliyordu. Diğer bir deyişle, sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin yarattığı değerdi.
Görülüyor ki, süreç kavramı "reengineering" için çok önemlidir. İş dünyasında süreç dendiğinde anlaşılması gereken, müşteri için bir değer ve anlam taşıyan bir çıktının yaratılması için gereken, ve bir veya birden fazla girdiden yararlanılan etkinlikler dizisidir. Etkinlikler yapısal ve performansları ölçülebilir olmalıdır. Her sürecin bir zaman ve mekan boyutu vardır. Dolayısıyla süreçlerin bir başlangıcı, bir sonu, açıkça tanımlanmış girdi ve çıktıları ve bir eylem yapıları bulunur.
Süreçler ve özellikleri tanımlanmadan "reengineering"e başlanamaz. (Burada kamu kurumları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar için başka ölçütler kullanılması gerektiği uyarısını yapmak zorundayız).
"Reengineering"de organizasyon içindeki tüm süreçlerin radikal bir biçimde değiştirilmesi amaç değildir. Amaç, organizasyondaki stratejik ve artı-değer yaratan süreçlerin yeniden tasarlanmasıdır. Bir kuruluştaki süreçlerin sayısı ne kadar fazla olursa olsun bu iki özelliği taşıyanların sayısı yarım düzineyi geçmez. Kuşkusuz stratejik ve artı-değer sağlayan süreçlerin yanısıra bu süreçleri destekleyen sistemler (yönetim-bilgi sistemleri, sosyo-kültürel sistemler vb.), politikalar (örgütteki işlerin yapılmasını düzenleyen yazılı kural ve yönetmelikler) ve organizasyon yapıları (çalışma grupları, bölümler, birimler vb.) da incelenecektir.
"Rengineering" bir süreçteki değer-katan etkinlikleri saptamaya ve yeniden tasarlamaya çalışırken, bunun dışıda kalanları da kaldırmaya çalışır. Bu noktada “outsourcing”(ba zı hizmet veya ürünlerin kurum dışından satın alınması) yaklaşımıyla örtüşür. Pekçok firmanın asli işleri için harcadığından daha fazlasını örgütte startejik bir katma değer yaratmayan ve “yapıştırıcı” tabir edilen fonksiyonlara harcamakta olduğu gözlenmiştir.
"Reengineering" yaklaşımı; endüstri devriminden bu yana işin küçük parçalara bölünerek niteliksiz işgücü tarafından yapılması yoluyla üretkenlik ve verimliliğin artırılabileceğini öngören iş yaklaşımının değiştiği gerçeğinden yola çıkmaktadır. Kendi basit işlerini yapmaktan öte bir şey bilmeyen işçileri yönetmek ve denetlemek için piramidal bir hiyerarşi gerekmekteydi. Bu tür bir denetleyici örgüt, enerjisinin büyük bölümünü karmaşık denetim ve kademeler arasındaki iletişimi sağlamak için harcar ve yine de karar almada kaçınılmaz gecikmeler yaşanır. İşin yapısının değiştiği kabul edilirse bu örgüt yapısının da uygun olmadığı kabul edilecektir.
"Reengineering"in başarılı olabilmesi için en önemli süreçlerden işe başlamak gerekir. Dolayısıyla ilk yapılacak işlerden biri örgütte her özgül sürece ait kaynakların tanımlanması ve nicel büyüklüklerinin ortaya çıkarılmasıdır. "Reengineering" yaklaşımı genelde iş akışını optimize etmeyi ve organizasyonun üretkenliğini yükseltmeyi amaçlamaktadır. Optimizasyon ölçütleri arasında karlılık artışı, pazar payı artışı, gelir artışı, yatırım geri dönüşü sayılabilir. Bu bağlamda maliyetlerin düşürülmesi bir “reengineering” çalışmasının sonucu olabilir.
Adam Smith'in, işi basit görevlere bölme ve bu görevlerin her birisini uzmanlara verme düşüncesinin etkisiyle modern şirketler ve onların yöneticileri, süreç içindeki sipariş formunun ya da malların depodan alınması gibi görevler üzerinde yoğunlaşıyor ve asıl amacı, yani malların siparişi veren müşteriye teslim edilmesini gözden kaçırıyorlar. Bu sürecin içindeki görevlerin hepsi önemli, ama sürecin tümünün sonuçsuz kalması halinde yani, sü-recin malların teslimini sağlayamaması halinde bu görevlerin hiçbirisi müşterinin umurunda bile olmayacaktır.
1.2.Değişim Mühendisliği Ne Değildir?
Değişim mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu kavramla yeni tanışmış kişiler hemen, bunun daha önceden aşina oldukları iş geliştirme programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar. Değişim mühendisliğinin diğer programlarla benzerliği ya çok az, ya da hiç yoktur ve bazı ortak amaçları paylaştığı programlardan bile önemli ölçüde ayrılır.
Öncelikle, bilgi teknolojisinin değişim mühendisliği üzerindeki önemli etkilerine rağmen, değişim mühendisliğinin otomasyonla aynı anlama gelmediği artık anlaşılmış olmalı. Var olan süreçleri bilgi teknolojisinin yardımıyla otomasyona geçirmek, keçi yollarını asfaltlamaya çalışmak gibi bir şeydir. Otomasyon sadece, yanlış şeyleri daha etkili bir şekilde yapma yöntemleri sunar.
Değişim mühendisliği, modern teknolojiden yararlanarak bilgi sistemleri yaratmak anlamına gelen yazılım mühendisliği ile de karıştırılmamalıdır. Yazılım mühendisliği çoğunlukla, süreçleri otomasyona geçiren karmaşık bilgisayarlaştırılmış sistemlerden başka bir şey üretmez.
Değişim mühendisliği, yeniden yapılandırma ya da küçültme de demek değildir. Sadece pazarda GM motorlarına olan talep azaldığında, GM talebe uymak için boyutunu daraltır. Küçültme ve yeniden yapılandırma, daha azını kullanarak daha az şey yapmak demektir. Değişim mühendisliği ise daha azını kullanarak daha çok şey yapmak anlamındadır.
Değişim mühendisliği daha sade bir organizasyon yaratır gerçi, ama organizasyonun yeniden organize edilmesi, katmanlarının azaltılması ya da sadeleştirilmesi ile aynı şey değildir. Şirketlerin karşılaştığı sorunlar organizasyon yapılarından değil süreç yapılarından kaynaklanır. Eski bir sürece yeni bir organizasyon eklemek, taze şaraba ekşimiş şarap eklemekten farklı değildir.
Bürokrasinin "başını ezmeye" çalışan şirketler yanlış yoldalar. Sorun, bürokrasi değildir. Tam tersine, bürokrasi son iki yüzyıl boyunca bir çözüm oldu. Şirketinizdeki bürokrasiden hoşlanmıyorsanız, bürokrasi olmadan yaşamayı deneyin. Sonuçta ortaya sadece kaos çıkacaktır. Bürokrasi, geleneksel şirketleri bütün olarak tutan yapıştırıcıdır. Asıl sorun süreçlerin parçalara bölünmesidir ve bürokrasi, bu soruna çözüm olmuştur. Bürokrasiyi yok edip organizasyonu düzleştirmenin yolu, süreçleri değişim mühendisliğinden geçirerek, parçalanmışlıklarını yok etmektir. Şirket ancak böylece, bürokrasi olmadan varlığını sürdürebilir.
Değişim mühendisliği kalite geliştirimi, toplam kalite yönetimi (TKY) ve diğer modern kalite hareketlerine de benzemez. Kalite Programlan ile değişim mühendisliğinin bazı ortak temaları paylaştıkları doğrudur gerçi. Her ikisi de süreçlerin önemini kavrar ve sürecin müşterisinin gereksinimleriyle işe başlayarak geriye doğru sureci incelerler. Ama, bu iki program arasında temelde büyük farklılıklar vardır. Kalite programlan bir şirketin mevcut sü-reçlerinin çerçevesi içinde çalışır ve bu süreçleri, Japonların kai-zen dedikleri, sürekli ve aşamalı ilerleme yöntemiyle geliştirmeye çalışırlar. Amaç yapılanı, daha iyi yapmaktır. Kalite geliştiriminde, süreç performansının düzenli ve aşamalı bir şekilde geliştirilmesi amaçlanır. Değişim mühendisliği ise mevcut süreçleri geliştirerek değil tamamen ortadan kaldırarak ve yerlerine yenilerini koyarak ani bir çıkış yapmayı amaçlar. Ayrıca, değişim mühendisliği değişim yönetimine, kalite programlarının gerektirdiklerinden daha farklı bir yaklaşım getirir.
Kaynak: ReformTürk http://www.reformturk.com/showthread.php?p=101803
Sonuç olarak, yapabileceğimiz en iyi şey, değişim mühendisliği için başlangıçta vermiş olduğumuz kısa tanıma geri dönmektir: Her şeye yeniden başlamak. Değişim mühendisliği, işe beyaz bir sayfa açarak yeniden başlamak demek. Geleneksel bilgelikleri ve geçmişten miras kalmış varsayımları reddetmek demek. Değişim mühendisliği süreçlere, eski dönemlerdekilere ya çok az benze-yen ya da hiç benzemeyen yaklaşımlar getirmek demek.
Temelde, değişim mühendisliği endüstri devrimini tersine çevirmek demektir. Değişim mühendisliği, Adam Smith'in endüstriyel kavramının iş bölümü, boyut artışı ekonomisi, hiyerarşik kontrol ve gelişen ekonominin başlangıç dönemlerindeki diğer öğeleri içerdiği varsayımları reddeder. Değişim mühendis-ligi, işi organize etmek için yeni modellerin aranmasıdır. Geleneğin hiçbir önemi yoktur. Değişim mühendisliği, yepyeni bir başlangıçtır.