Yeniden yapılanma ihtiyacını ortaya çıkaran dünyadaki ana değişimler ve trendleri aşağıdaki şekilde özetlemek mümkün:
•Globalleşme. dünyanın küçülmesi, elektronik iletişim ve bilgisayar çağı; yaratıcılık, bilgi ve enformasyonun ön plana çıkması, uluslararası piyasalarda, yıkıcı rekabet prensiplerinin uygulanmaya başlanması. hızla gelişen teknoloji sonucu şirket büyüklüklerinin ve entegrasyonun bir dezavantaj durumuna gelmesi, ileri teknoloji, küçük ve orta boy İşletmelerin rekabet güçlerinin artması, bunun sonucu olarak iç piyasalarda rekabet şartlarının büyük ölçüde ağırlaşması;
Kaynak: ReformTürk http://www.reformturk.com/sosyal-bilgiler-dersi/50124-orgutsel-degisme-ve-asamalari.html#post101804
•Yaşanan yoğun rekabetten dolayı da müşterinin son derece seçici hale gelmesi. Kalitenin ve satış sonrası hizmetlerin büyük ağırlık kazanması;
•Seri imalat ve kitlesel pazarlama metotlarının önemini kaybetmesi: hızla değişen şartlar çerçevesinde dizayn, üretim, v.b. alanlarda çok hızlı ve seri karar verme, bu kararları da en kısa zamanda uygulamaya geçirme ihtiyacının ortaya çıkması.
•Global ekonomik durgunluk. gelişmiş ülkelerde bir durgunluk yaşanması.
•Japonya'nın yıkıcı rekabeti.
•Doğu Asya mucizesi ile Güney Kore, Tayvan, Singapur, Hong Kong. vb. ülkelerin hızlı ekonomik kalkınmaları, yüksek teknoloji. ucuz işçilik avantajları ile dünya pazarlarına girmeleri.
•Tüm bu değişimlere ayak uydurabilmek için. işletmeler yeniden yapılanma mecburiyeti ile karşı karşıya gelmiş bulunmaktadırlar.
1.3.Değişim Mühendisliğinin Altındaki Faktörler
Daha Kısa Ürün Hayat Eğrisi. Birçok endüstride, ürün hayat eğrisi giderek daha da sıkışmaktadır. Örneğin, Motorola, her cep telefonu ürün hattının altı aylık bir hayat eğrisi olduğunu bilmektedir. Bu kısaltılmış hayat eğrisi, şirketi daha hızlı yenilik yapmaya ve daha da önemlisi, yeni bir ürün veya hizmeti müşteriye daha hızlı ulaştırmaya zorlamaktadır. Diz üstü bilgisayarları yazılım ve tıbbi teşhis ekipmanları da hızlı bir şekilde değişen ürünlerdir.
Bu sektörlerde eskime yıldan ziyade aylar üzerinde olmaktadır. Tasarım ,üretim ve pazarlama faaliyetleri hızlı talep ve hızlı dağıtım için organize edilmelidir. Çabuk yenilik yapma rekabet avantajının önemli bir kaynağı haline gelmiştir.
Bilgi Yoğunluğu. Bilgisayarların ve veri tabanlarının artan oranda kullanımı büyük miktarlardaki bilginin depolanmasını geçmişe göre çok daha mümkün kılmaktadır. Bilgisayarların yayılması endüstrilerin rekabet etme şekillerini değiştirmiştir. Hız müşteri elde etmek ve tutmak için zorunlu hale gelmiştir. Örneğin finansal hizmetler ve telekomünikasyon bilgisayarların operasyonları yeniden tanımladığı iki endüstridir. Fidelity Investments’ta on-line bilgisayar şebekeleri hantal kağıt çalışmalarını elemiştir. Böylece bireysel müşterilerle çalışırken gecikmeler azaltılmıştır.
Verimsizliğin Gizli Maliyeti. Birçok şirket,yavaş değişen endüstrilerde bile,verimsizliğin yüksek maliyetlerinin yükünü çekmektedir. Kötü stok kontrolü ve sipariş gerçekleştirme hatalarından kaynaklanan verimsizlikler müşteri kaybının ve yabancılaşmanın potansiyel kaynaklarıdır. Kağıt yığınları müşteriye cevap verme zamanını yavaşlatmaktadır. Arz ve talep arasındaki dengesizlikler firmanın fırsat kayıplarına yol açar. Yöneticiler, süreçleri yeniden düşündüklerinde, müşteri hizmetlerinde, ürün geliştirme zamanlarında, ve ürün eğrisi zamanlarında temel kazanımlar mümkündür. Kötü alışkanlıklardan kaynaklanan gizli maliyetler, karlılığı aşındırabilir. Etkin olmayan prosedürler, elenmelidirler. Yoksa firmanın rekabet avantajını aşındırmaya çalışırlar.
1.4.Değişim Mühendisliğinin Uygulandığı İş Süreçlerinde Görülen Ortak Özellikler
Burada, değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde 'görülen ortak özelliklerden bazılarını belirtmek istiyoruz.
Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir is haline getirilmiştir. Bu özelliği, kredi kontrolü ya da fiyatlama gibi pek çok uzmanlık gerektiren işin tek bir pozisyonda, yani "anlaşma temsilcisi"nde toplandığı IBM Credit'te görebiliriz. Sipariş yerine getirme sürecine değişim mühendisliğini uygulamış olan bir elektronik şirketinde de benzer bir dönüşümle karşılaşılmıştır. Şirketin donanımlarının satışı ve kurulması arasındaki beş adımı önceleri, ayrı organizasyonlarda görevli olan beş uzman gerçekleştirmekteydi. Sürece bu denli çok kişinin karışması, kaçınılmaz olarak hataya ve yanlış anlamalara yol açıyordu; çünkü sürecin tümünden sorumlu olan ya da tüm süreci bilen bir grup ya da birey yoktu. Müşteriler bir sorunla karşılaşıp şirkete telefon ettiklerinde kimse onlara yardım edemiyordu.
Şirket bu sürece değişim mühendisliğini uygularken, çeşitli adımların sorumluluğunu birleştirdi ve bunu tek bir kişiye, "müşteri hizmet temsilcisine verdi. Şu anda bu kişi tüm süreci gerçekleştirmekte ve ayrıca, müşteriye tek bağlantı kişisi olarak hizmet vermektedir.
Birleştirilmiş süreçler, süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gerek duymaktadırlar.
Şirket denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin ve giderlerin azaltılıp kusursuz bir ürün ya da hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir diğer yararı da kontrolün geliştirilmesidir. Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır.
Kararları elemanlar verir
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine, karar verme o işin bir parçası olur. Elemanlar işin, eskiden yöneticiler tarafından gerçekleştirilen bu parçasını da kendileri üstlenirler.
Kitle üretimi anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi gözleyip kontrol etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında karar vermek için gerekli bilgilerden yoksun olduklarıydı. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanılarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler işi kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçi arıları yönetir ve olağandışı durumlarla ilgilenirler. Bu varsayımın ve sonuçlarının tamamen bir yana bırakılması gerekmektedir.
İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları gecik-melerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin arttırılmasıdır.
Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2. kişiye geçirmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse? Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır. Bir imalat şirketinde örneğin, müşteriden siparişin alınması ile donanımın kurulması arasında gerçekleştirilmesi gereken beş adım vardı. Birinci adım müşterinin gereksinimlerinin belirlenmesi, ikinci adım bu gereksinimlerin şirket içindeki ürün kodlarına dönüştürülmesi, üçüncü adım kodlanmış bilginin çeşitli fabrika ve depolara iletilmesi, dördüncü adım parçaların alınıp birleştirilmesi ve beşinci adım, donanımın müşteriye götürülüp kurulması idi. Her adımı başka bir organizasyon yerine getiriyordu.
Çizgisellikten arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesi sağlanır. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması, ilk çalışmayı geçersiz kılacak ya da sonraki çalışmayla uyumsuz hale düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonlar, bir diğer gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılması sorunuyla daha az karşılaşırlar.
Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliğini, standartlaşmanın sonu olarak tanımlanabilir. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardı. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor ve böylece, şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Farklı ve sürekli değişen pazarların yer aldığı bir dünyada bu mantık çağdışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyaç vardır. Her versiyon, başka pazarların, durumların veya girdilerin gerektirimlerine göre ayarlanmış olmalı. Dahası bu yeni süreçler, kitle üretimindeki boyut ekonomisinden de yararlanabilmeliler.
Çok versiyonu veya yolu olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi sonuç vereceğinin saptandığı "eleme" adımıyla başlar. Kredi verilmesi sürecinin üç versiyonunun tamamen bilgisayarda işlenen normal durumlar için, anlaşma temsilcisinin görev aldığı orta zorluktaki durumlar için ve anlaşma temsilcisinin, uzman danışmanlardan yardım alarak üstlendiği zor durumlar için uygulandığı IBM Credit'te eleme adımı kullanılmaktadır.
Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlukla oldukça karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermeleri gerekir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel vaka veya istisna yoktur.
İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Üstelik bu, sadece fabrika zemini için geçerli değildir. Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini. Bu nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar. Uygun satıcının bulun-ması fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi, malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir. Muhasebeciler bir süre sonra yeni kalemlerine kavuşurlar; tabii eğer uygun bulunan satıcıda kurşun kalem varsa ve satın almadakiler kurşun kalem yerine tükenmez kalem alınmasına karar vermezlerse.
Sonuç olarak, elemanlar ihtiyaç duydukları ürünleri daha çabuk ve daha az sorunla karşılaşarak alıyorlar; şirketin süreç maliyeti de yüz doların çok altına düşüyor. Bu örnek, bir sürecin müşterisi, paslaşmalar ile genel giderleri ortadan kaldırmak ve maliyeti kısmak için sürecin bir kısmını ya da tamamını kendisi gerçekleştirebilir dediğimizde ne kastettiğimizi gösteriyor.
Diğer bir deyişle, değişim mühendisliğinin uygulanmasından sonra süreçler ile organizasyonlar arasındaki bağlantı eskisinden çok farklı olabilir. Tüm sürecin performansının arttırılması amacıyla iş, organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. İşi yukarıda anlatılan örneklerde olduğu gibi organizasyon sınırlarının ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır.
Kontrol ve denetimler azaltılır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Daha doğrusunu söylemek gerekirse, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Geleneksel süreçler hiçbir değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımlarıyla doludur. Tipik bir satın alma sürecinde örneğin, satın alma bölümü o malı isteyen kişinin imzasını kontrol ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o bölümün bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı organizasyondaki bireylerin almamaları gereken bir malı almalarını önlemektir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde ise daha dengeli bir yaklaşım izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş kontroller yeğlenir. Bu kontrol sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta suistimale açıktır. Ancak değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması, suistimallerdeki bu olası artışı telafi etmektedir.